Hlavní navigace

Stopařův průvodce managementem

11. 6. 2006 10:30 (aktualizováno) Petr Šnajdr

Je zajímavé kolik malých a ničím významných společností kdesi na modré planetě, se domnívá, že jsou pravě nyní ve fázi toho největšího rozvoje a rozkvětu a že právě jim se vyhne pocit, který zažívá vetšina známých bytostí po požití panmanažerského megacloumáku. Je galaktickou záhadou jak se tyto společnosti dokáží tak dlouho držet ve stavu neutuchající euforie, která je jen minimálně sycena slovy jako je reorganizace, restrukturalizace, debordelizace, plán rozvoje a dalšími, o nichž se již ostatní civilizace přesvědčily, že neznamenají vůbec nic.

Vogonská stavební flotila

Je zvláštní, že tohoto relativního stavu štěstí je udržováno pomocí řady neuskutečňovaných vizí a marných pokusů pochopit některé zakonistosti, které jsou již věky sepsány ve Stopařově průvodci managementem a také obdivuhodnou schopností nepamatovat si svá přecevzetí a dlouhodobé cíle. Zeptáteli se některého ze stoupenců těchto společností jaké cíle si vytyčili před rokem, mnohdy se zakoktá, pokoktá a když se vykoktá, zjistí, že si na žádné nevzpomíná a pokud ano tak jsou již dávno bezeslova opuštěny.

Nejhorší noční můrou těchto tvorů jsou obyčejné hodinky. Fakt jejich existence je ještě nenaplňuje žádnou hrůzou a děsem, ale jen do chvíle než zjistí, že pomoci nich lze sledovat plnění jejich cílů, vizí a velkých slov. Turistům do těchto končin se doporučuje na tento fakt neupozorňovat a to zejména s ohledem na nepředvídatelné řetězové reakce, které může tato informace vyvolat.

A v čemže spočívají hlavní potíže těchto společností? Pojďme se na ně podívat.

Nezkušení šarlatáni

Je málo civilizací, které ke stavbě kosmické lodi nepotřebují projektovou dokumentaci, ale postačí jim reklamní materiály hojně šířené hyperprostorovými sítěmi jako je Galaxynet nebo dnes již zastaralý Internet, který vznikl kdysi dávno na jedné malé modré planetě. Přesto právě zde se tímto mistrovským uměním můžete setkat nejspíše.

Zkuste se občas zeptat lidí, kteří ve společnosti zavádí nějakou formu řízení (procesní, projektové atd.), jakou s tím mají zkušenost a hlavně kde a jak se při tom už pořádně spálili. Člověk, který není schopen dokladovat nějakou metodickou zkušenost a případ kdy s ní narazil „do zdi“, vám spíš peníze odnese než by je přinesl.

Velice zákeřná otázka je dle jaké metodologie se řídí následovaná kontrolní otázkou zdali ji vůbec někdy měl v ruce. Mnoho lidí se řídí dle nějaké metodologie a ve skutečnosti vidělo jen několik prezentací a stránek stažených z Internetu! Např. ITIL (IT Infrastructure Library) je možné rámcově pochopit z Internetu, ale je třeba si uvědomit, že všchny ITIL knihy postavené na sebe vytvoří štos o výšce asi 10 cm při formátu stran A4 a oboustranném tisku.

Proto když zaslechnete kouzelná slůvka jako ITIL, Six Sigma, CMMI, PRINCE2, PMBOOK, RUP a další, zvážněte a velice pečlivě sledujte jak moc se o ně řečník opírá. Divili by jste se s kolikati takovými „mladými úspěšnými muži“ se můžete v českých firmách setkat.

Jejich snažení je z 80% odsouzeno k neúspěchu. Jako průvodní jev se dost často dostavuje časová náročnost. Než něco vypadne ven … trvá to řádově měsíce.

Průvodní syndromy: minimální praktická zkušenost (většinou nahrazovaná zkušeností z AdHoc stylu řízení), metodiky vytvářené na základě rešerší, první reálná zkušenost tohoto typu, samostatná (rozumněji osamělá) práce

Analytická preciznost

Většina analytiků trpí dvěma syndromy. První je propracovávat vše do nejmenšího detailu a druhá nemít potřebu se během tohoto procesu se s někým o to podělit. Výsledek? Rozsáhlé a složité popisy toho kdo co má dělat, většinou nesrozumitelné těm, kteří by to měli dělat. Nakonec se většinou ukáže, že ta spousta práce byla hezké vědecké pojednání, ale značně odtržené od reality. V kombinaci s nezkušeností je pravděpodobnost úspěchu tohoto snažení téměř nulová.

Průvodní syndromy: rozsáhlé a složité popisy snažící se popsat vše a přes veškerou snahu občasné opomíjení některých klíčových aspektů, nesrozumitelnost, teoretická pojednání vzdálená realitě, negativní přijetí zaměstnanci.

Ztracené příležitosti aneb nepochopení věci

Mnoho lidí věci dělá aniž by pochopilo proč. Většinou proto, že si „myslí, že se to tak dělat má“, což bývá podepřeno často konkrétní literaturou a bohužel často i naším školstvím. Není to tak dávno když jsem krátce hovořil o procesním řízení s jednou manažerkou středně velké české firmy. Ptala se mě na konkrétní postupy a zajímala se o to co si myslím o mapování procesů. Její pohled mi téměř vyrazila dech. Prý to nemá smysl, než člověk dojde z jedné strany firmy k druhé, stejně je vše již jinak. Ještě bylo vidět jaký pro ni tato věta má emoční podtext. Bylo mi jasné, že přesně na toto musela někdy v minulosti narazit a místo poučení si z toho vzala jen to, že tudy cesta nevede. Šmahem tak popřela prakticky všechny metodiky procesního řízení, které znám.

To zajímavé bylo, že myšlenku procesního řízení přesto neopustila, ale zkuste hádat jakých výsledků s tímto přístupem bude dosahovat?

Průvodní syndromy: neznalost alternativních postupů, přesvědčení o jediné správné cestě, striktní trvání na „zažitých pravdách“.

Teoretici aneb nejhorší to bylo vymyslet

Pokud člověk odpovědný za rozvoj řízení společnosti se po několika měsících usilovné práce zvedne ze své židle, otře orosené čelo, otevře dveře a pronese větu: „tak nejhorší je za námi“, pak doporučuji jediné: utíkejte dokud je čas.

Je třeba mít na mysli, že teoretická příprava jakékoliv změny je sice kriticky důležitá, ale také prastaré přísloví, že každý plán bitvy je platný do jejího počátku. Zbytek je na manažerskému umu a schopnostech. Schválně se zkuste někdy podívat kolik práce dal architektovi plán domu a o čem nakonec bylo dům postavit.

Průvodní syndromy: přípravy v řádech měsíců, velká překvapení při prvních pokusech o implementaci, zásadní rozpory vůči realitě, negativní přijetí zaměstnanci

Tolerance vedení

Provádět velké změny „zespoda“ je prakticky nemožné. Přesto některé společnosti mají zřejmě pocit, že to je cesta. Nejvyšší vedení deleguje několika dalším zaměstnancům odpovědnost za rozvoj řízení firmy. Může to být i lidem přímo v managementu, ale podstatné je, že pak zbytek sedí, má založené ruce v klín a očekává, že ve slíbených termínech „dojde ke slibované změně“. Většinou v těchto termínech dojde spíše k vystřízlivění a mnohdy ukončení jedné z „reorganizačních smyček“. Pokud někdo najde dost sil to alepoň přiznat.

Pokud vidíte, že do změny se nezapojuje celé vedení, nemá změna moc velkou šanci na úspěch a i když může vylepšit dílčí části, firmě jako celku příliš nepřinese. Horší variantou je už jen případ kdy se loajální zaměstnanci snaží zlepšit fungování společnosti sami a to i proti vůli managementu společnosti.

Průvodní syndromy: na změně se podílí jen část zaměstnanců společnosti, kteří mají něco oborově společného (např. technologie a výroba) a nebo jsou na určitém organizačním stupni (např. střední management), některé věci fungují jen díky hrdinskosti některých konkrétních zaměstnanců.

Co s tím?

Popravdě – nic. Je pouze několik málo věcí, které firmu procházející těmito cykly dokáže probudit a zabránit tak dalším a dalším reinkarnacím, jejichž počet si pamatuje málokdo. Napadají mě pouze tři důvody a zcela otevřeně, ani jeden z nich není bezbolestný.

  1. Silně negativní vývoj většiny ekonomických ukazatelů společnosti
  2. Výměna managementu – ne nutně kompletní, ale dost často kompletní
  3. Příchod velice zkušeného a charismatického managera.

Zajímavé je, že tyto důvody jsou vzájemně závislé. Většinou jako první přijde negativní ekonomický vývoj, ztráta pozice na trhu apod. Pak následuje výměna managementu a pak většinou příchod charismatického a zkušeného managera.

Průvodním jevem je většinou personální rozpad společnosti, odchod řady zaměstnanců apod.

Věříte, že se věci dějí i jinak? Obávám se, že nedějí.

Sdílet